未来，家居建材行业厂商与经销商将走向何方？
“全国木门市场需求一年差不多有2000个亿，而去年TATA市场做了60亿，只占3%，那为什么我们还要去发展其它品类呢? ”在大家居的趋势下，TATA坚持只做木门，总经理贾琦并没有感到有一丝孤独，这也代表着中国家居企业未来的另外一种走向。
如果员工挣不到钱 企业什么活都干不成
无论是企业还是经销商，一定要有合力。作为一个品牌来说，总部都会根据全国市场的变化来做调整。一个城市做得好不好，跟总部同不同频，能不能借助总部的力量来丰富你本地的力量，这个合力肯定大于分力。
公司干什么我们就干什么。干就干透、干细、干精致。
四川TATA木门总经理贾琦说，这几年自己一直遵循着员工第一、消费者第二、销售第三的原则。因为他坚信，只有管理层站到员工角度，员工才能站到消费者角度做事情。
第二，唯一不变的就是永远在变。贾琦表示，我们没有一套模式走到黑的，我们永远在变模式，就是在不同的销售人数、店面数量和销售额的时候，我们是用的不同模式，而且这不同模式在不断地更新升级。
包括薪资模式、组织架构，随着经营规模的变大都是不停变化的，但我们每一步变化的基准和初心都不变，我们初心是什么？我们一定是以员工第一为基础，我们变就变在员工是喜欢的。
克扣工人点工资，公司的利润会高一点，很多企业走入这个误区，有的时候员工挣得太多了，都挣3 万以上了，就整点小办法给他弄点回来，有这种想法的时候，企业就走偏了。
所以我们制度的改革改了无数遍，我们的薪资改革几乎是每年一变。然后还有一些特殊的部门，如实验性部门，比方说我们要做社区，我们开发小区的薪资不是一年一变的，他的薪资是随时在变，随时变是为了激发他们的士气。
一个企业要做得顺利，能抗击困难，能解决问题，一定是员工的薪资驱动。不是说咱把利看得多么重，但是如果员工挣不到钱，你的企业什么活都干不成。
通过五年的努力，现在 TATA 在成都运营 26 个店面，员工有 300 多个人，然后稳定性都非常好，因为这些年我们遵循了自己的企业文化，很简单，就六个字（诚实、简单、快乐）。
贾琦介绍，TATA招员工不是招有经验的，我们希望是一张白纸，我们来帮他成长。
招应届毕业生，通过三个月的新员工培训，就跻身我们销售的前 10-20 名了，非常优秀，大家都在说 85 后、90后不好管，其实并不是这样。
当焕发出每一个人内在潜力的时候，每个人都是无可限量的。关注员工的满意度的同时，把利益分配做得合理，每个人都能把这个平台看成是自己的平台，企业自然就起来了。
从不空降人 对店长只有两个要求
店长对整个企业来说是最关键的一群人。只有店长好这个店才好。家居建材同行都有经验，一个客流非常差的建材城很多品牌都快倒闭了。但是里边突然出现一个优秀的店长，这个品牌就被救活了，这个其实跟人有关。
家居建材属于大众品类消费，每个客户都两三万预算，他并不需要太多的客流，只需要你有好的操作方式。
所以我们培养店长，所有的店长都是竞聘制，而且我们所有的店长都是员工里出来的，我们不空降人。
我们对店长要求很简单，八个字：目标清晰，责任感强。他的目标就是销售额，销售额怎么来的，这就跟他店里有多少人有关，每个人有自己的个人目标，他的个人目标要转化成销售额，他们销售额加起来就是整个店的销售额。
我们一年任务分解到 12 个月，每个月再分解到每一周，甚至可以分解到每一天，通过我们订单的转化率，我们可以推算出我们要每天开多少单，每个人开多少个单，每个月他有什么样的销售额，每年都有什么样的销售额，所以他一定要清楚所有的目标。
TATA的店长都是从运动员走到教练的，有很好的销售经验。每个店长都要做数据化管理，我们不以事去评论一个人的好和坏，我们是用数据来评论这个人的。
对于一个家居经销商来说，现在面临的市场行情大家有目共睹，我们经历强烈的洗牌，我们要靠客户的口碑生存，但是我们有没有把服务做成我们的核心竞争力？话说回来，服务还是人做的。
所以一是关注到我们自己的人，二是关注到消费者的体验。
现在互联网社会也好、淘宝社会也好、京东也好，大家通过网络有更快的信息交流，通过网络有更快的口碑传递。能不能让消费者百分百的满意？能不能给消费者提供更美、更快捷的产品？这都是我们的核心竞争力。
所以在未来几年我相信谁能把消费者抓住，谁就能赢得市场。
贾琦说，在TATA木门目前只有两种人，一种是做门的，一种是卖门的。虽然TATA木门一直屹立在中国木门行业的领先位置，但在他心目中，还可以做得更好。